« La génération Z a su dire non au management toxique et aux conditions de travail infantilisantes. »

Ubisoft compte aujourd’hui 21 000 collaborateurs répartis dans une quarantaine de pays dans le monde, dont 6 000 personnes en France. Quelles sont vos difficultés de recrutement ?

Sur les profils ultra-tech et spécialisé, on se bat avec les géants de la tech comme Google, Apple, Facebook qui ont des armes que nous n’avons pas. Ces métiers sont des bassins d’emploi qui comptent parfois seulement 3 00 ou 4 00 professionnels dans le monde. C’est très dur de les avoir, notamment sur des postes de direction artistique ou créative ou encore liés à l’Intelligence Artificielle. En ce qui concerne les développeurs et programmeurs juniors ou encore les métiers de la communication et du marketing, ça va. 

Par ailleurs, sur le renouvellement de nos métiers un peu plus traditionnels, comme gestionnaire de parc IT, workplace manager, on a du mal à recruter; car on n’a pas le même niveau de flexibilité qui existe comparés aux autres postes. 

Tu dis souvent que ce qui est nouveau avec les jeunes collaborateurs, c’est qu’ils partent quand ils ne sont pas d’accord. Que veux-tu dire par là ?

C’est un comportement nouveau, qu’on n’observait pas il y a même 10 ans. Des collaborateurs qui sont en conflit de valeur entre ce qu’ils font, la manière dont la boite appréhende leur métier et la manière dont ça rentre en résonnance avec le public ou les clients. 

Si il y a un désalignement trop fort, hypertrophié par des problématiques managériales, les gens partent. C’est nouveau et ça n’est pas propre à Ubisoft. C’est assez porté par la Gen Z. 

Il y a un exemple un peu caricatural mais vrai d’un jeune qui nous rejoint et qui au bout de 3 semaines nous dit « le projet ne me plaît pas, l’ équipe non plus, je m’en vais ». 

Ce phénomène arrive aussi dans l’hôtellerie-restauration, j’ai pu l’observer quand j’étais chez Accor.

Comment qualifierais-tu la Gen Z ?

Elle se caractérise beaucoup par la question de l’authenticité. Ils ont un rapport plus direct aux choses. C’est un peu « venez comme vous êtes ».  Il y a aussi de l’impatience et surtout une capacité d’expression, clairement propre aux Z.

Les Gen Z sont les premiers à parler et s’exprimer ?

Oui. Je vois des vieux ou encore des millenials qui portent tous la question de la flexibilité ou du sens. Ils veulent tous télé-travailler et trouver du sens au boulot. La seule différence c’est que la Gen Z est une génération indignée qui s’exprime. C’est ça la nouveauté. Ils ont décidé de dire non aux managers toxiques, aux conditions de travail infantilisantes, à la subordination, dans laquelle ils se retrouvent pas. 

La rémunération reste le critère numéro 1 d’attractivité pour les collaborateurs. En revanche, les jeunes candidats n’aspirent plus à la richesse matérielle. C’est-à-dire ?

Ils n’aspirent plus à être riche, c’est à dire accumuler plus que ce dont on a besoin. C’était la culture des années 90, le critère de réussite c’était d’avoir 4 voitures et 3 télés. Ça tient dans la phrase de Jacques Séguéla : « si à 50 ans tu n’as pas une Rolex c’est que tu as raté ta vie ! » 

Ça n’est plus le modèle d’aujourd’hui. Ça ne veut pas dire qu’ils ne s’intéressent plus au salaire, mais ils n’ont pas besoin de toucher des sommes mirobolantes pour se sentir épanouis. 

En revanche, ils veulent un salaire qui correspond à leur niveau d’engagement : si ils s’investissent beaucoup, ils veulent être récompensés au niveau du salaire. Aussi ils veulent s’assurer que leur salaire est équitable vis-à-vis de leurs collègues. Ils ne veulent pas que leur salaire dépendent de leur capacité de négociation, mais qu’il corresponde à la poursuite de leurs objectifs : ça c’est important et c’est nouveau. 

Quel regard portes-tu sur les jeunes diplômés décrocheurs et bifurqueurs qui boycottent les entreprises jugées climaticides ou veulent y aller pour tout changer de l’intérieur ? 

On est en crise démocratique évidente et on a des jeunes gens qui se réapproprient les choses publiques autrement et se disent : on va changer le système de l’intérieur dans notre activité, qu’elle soit militante ou professionnelle. On voit de plus en plus de jeunes qui militent via leur réseaux sociaux et affirment leur conviction. C’est la reconfiguration des rapports démocratiques qui est en train de changer. 

Vous avez mis en place la politique télé-travail du Work from Anywhere. Cette mesure a-t-elle du succès auprès de vos collaborateurs ?

Oui. Et c’est une mesure intergénérationnelle. On a beaucoup de familles qui le sollicitent, contrairement aux idées reçues. Elle plaît aussi aux slashers, ceux qui ont plusieurs activités professionnelles, DJ, prof de sport, prof tout court, ou encore peintre, en parallèle de leurs métiers chez nous. 

Souvent ces deux vies professionnelles s’accordent mal, notamment pour les missions à l’étranger. 

Alors plutôt que de les brider, on leur offre quelque chose qui permet d’articuler la vie de ces collaborateurs. Ils peuvent télé-travailler depuis l’étranger. Chez Ubisoft, on a un DJ qui peut mixer de temps en temps le jeudi soir, en Allemagne ou en Italie si il le souhaite, ça arrive trois fois dans l’année mais ça me permet de le retenir ! 

Certaines entreprises reviennent sur leur politique télétravail et serrent la vis, trois ans après le début de la pandémie. Quel regard portes-tu là-dessus ?

C’est un très mauvais paris, je crois que ça va faire fuir les talents. Que certaines boîtes se questionnent sur le fait d’être allé un peu loin dans l’autorisation du full remote, je peux le comprendre. En revanche, dire arbitrairement, sans raison « on revient tous au bureau trois jours par semaine », ça n’a aucun sens. Ces boîtes vont le payer cher en 2024-2025 quand la croissance va revenir et que le marché sera de nouveau très favorable pour les employés. 

Les entreprises vont alors rouvrir les vannes en matière de flexibilité mais les candidats n’y croiront plus !  Ce sont les organisations qui auront été consistantes et intentionnelles dans leur manière de gérer le télé-travail qui sortiront du lot et certainement pas celles qui s’amusent à jouer du néo-paternalisme. 

C’est quoi le sens au travail ?

On a tendance à limiter la définition du sens à la vocation sociale ou sociétale de notre métier. C’est erroné. Le fait de trouver du sens dans son travail dépend de plusieurs choses. 

L’utilité sociale et sociétale, mais aussi la capacité d’actions individuelles : « est-ce que j’ai les moyens de faire bouger les choses ».

Enfin, il y a la capacité d’appartenir à un système vertueux, qui bouge : si je suis seul à prêcher le mieux mais qu’autour les gens sont conservateurs et ne bougent pas le mammouth, ça ne marche pas. Il faut que ces trois facteurs soient réunis. 

Les compétences de demain seront basées sur l’empathie, la capacité à raisonner, le recul critique sur ce que l’IA va produire. 

Les diplômes ont-ils encore selon toi un intérêt ? 

Un médecin, un chercheur de la Nasa et un ingénieur des Ponts et Chaussées, je préfère évidemment qu’ils aient un diplôme. Mais sur les métiers de service qui reposent sur des soft-skills, je pense que le diplôme a de moins en moins d’importance. Ce qui compte, c’est l’expérience professionnelle et surtout humaine. L’investissement du collaborateur ailleurs que dans le travail - la sphère sportive, philosophique, artistique, syndicale, culturelle, politique ou autre, compte énormément et devrait compter encore plus. 

Cela permettrait à l’employeur de se saisir de la richesse humaine de l’individu dans sa globalité. Et au collaborateur de se présenter autrement qu’en simple travailleur. En cela, la reconnaissance du diplôme seul est trop réductrice, c’est de plus en plus vrai dans un environnement de travail confronté à l’IA et la tech. Les compétences de demain seront basées sur l’empathie, la capacité à raisonner, le recul critique sur ce que l’IA va produire. Et ça, ce n’est pas un diplôme qui va l’apporter ! 

Qu’appelles-tu la « proposition de valeur employé » ? 

En RH, c’est la totalité des choses qu’on offre aux candidats pour se différencier de nos concurrents. 

D’abord il y a le salaire, ensuite la marque, le sens, la culture et le management, la flexibilité et l’équilibre vie pro-privée, enfin les opportunités de carrière et d’apprentissage. 

Il faut véritablement que les employeurs proposent des mesures claires et concrètes en face de toutes ces thématiques. Les propositions fumeuses comme les « very attractive salary package » ou les entreprises qui se disent flexibles et agiles ou qui proposent des missions ayant du sens doivent le prouver par des exemples et mesures concrètes.