PayFit -

Vie d'entreprise

J’ai décidé de vous raconter PayFit. (Firmin CEO)

Depuis quelques mois déjà, le bruit court dans l’écosystème tech français : PayFit serait à vendre. De potentiels acheteurs de Paris et d’ailleurs s’interrogent. Je vais donc aller droit au but et vous épargner un teasing surjoué ; cette rumeur est une fake news. Vérité rétablie, affaire classée ? Pas tout à fait. Car il me semble que cette actualité, bien qu’infondée, a très certainement été motivée par le contexte difficile que les startups - PayFit en première ligne - traversent depuis plusieurs mois. À écouter les médias, la French Tech aurait perdu de sa superbe et les entreprises seraient en passe de mettre la clé sous la porte. Tout n’est pas faux, tout n’est pas vrai non plus. À travers cet article, j’aimerais vous partager ce qu’il se passe chez PayFit et plus généralement, dans l’écosystème tech français. Je crois qu’il est aussi important d’apporter ici un regard plus nuancé sur l’entrepreneuriat qui n’est pas qu’un long fleuve tranquille. Derrière les levées de fonds réussies, il y a les obstacles à surmonter, les preuves de résilience, les erreurs commises et les leçons que l’on en tire. Comment va vraiment la French Tech ? Lorsqu’on a fondé PayFit avec Ghislain et Florian en 2015, l’écosystème tech français n’était pas aussi clément envers les entrepreneurs. Il était difficile de lever des fonds - bien plus encore si l’on entreprend pour la première fois avec un produit en cours de développement, 0 client et seulement 22 ans. Par chance, nous avons croisé sur notre chemin des investisseurs comme Jean de La Rochebrochard et Thibaud Elzière, capables de se projeter mieux que quiconque sur le potentiel d’un produit et d’une équipe fondatrice. En quelques années, les choses ont heureusement évolué pour les entrepreneurs français. Les incubateurs et groupes d’entraide comme TheFamily, le Galion et France Digitale se sont développés. Le gouvernement a montré un intérêt soutenu pour la French Tech, en créant notamment l’index Next 40/120 en 2019. La BPI a quant à elle joué un rôle capital en amorçant la pompe du financement pour les jeunes pousses. La preuve en est, les levées de fonds sont aujourd’hui plus récurrentes qu’aux débuts de PayFit. En avril 2020, le marché de la tech connaît un tournant. Les investisseurs misent tout sur leur seule priorité : la croissance. Grandir vite, c’est à cette époque la clé pour une valorisation élevée. La rentabilité, elle, passe en second plan. Les startups suivent le pas et surfent sur des rythmes de croissance supérieurs à 30% par an. En peu de temps, tout s’emballe : les fonds réalisent des investissements à des valorisations élevées et les entrepreneurs les acceptent volontiers. Début 2022, la bulle éclate. Depuis cet épisode, les valorisations sont revenues à des niveaux équivalents à 2015-2019. Elles restent encore élevées pour 3 raisons principales à mon sens : Les boîtes tech évoluent souvent sur des marchés prometteurs. Prenez l’exemple d’une startup dont le logiciel permet la digitalisation des PME : son marché est nouveau, son potentiel de croissance est donc important contrairement à un marché de remplacement (ex : automobiles, produits laitiers) où la demande est relativement stable d’une année à l’autre. Les marges brutes sont élevées, notamment dans l’industrie du logiciel, ce qui fait espérer aux investisseurs une génération de cash flows futurs importante. À titre d’exemple, un logiciel qui génère 100M€ de revenus peut avoir une marge brute de 80M€. Pour réaliser une telle marge brute, une société qui vend des voitures, de l’assurance ou des yaourts devrait réaliser 1 milliard de revenus. Dans le modèle SaaS (Software-as-a-Service), les revenus sont récurrents et ainsi, prédictibles. La prédictibilité des revenus offre une assurance financière aux actionnaires, elle est l’un des paramètres fondamentaux de la valorisation d’une entreprise SaaS. Si l’écosystème tech français laisse certains sceptiques, je crois qu’il est important de souligner qu’il a aussi appris de ses erreurs ; il s’est même profondément assaini depuis 2 ans. Les priorités ont évolué ; la croissance à tout prix n’est plus une finalité et c’est désormais la rentabilité qui prime. Autrefois en second plan, celle-ci est le nouveau credo des investisseurs et par ricochet, celui des entrepreneurs. Un tel changement n’est pas anodin pour les startups et nécessite une restructuration en profondeur. Chez PayFit, nous avons dû tout remettre à plat et oublier nos anciennes façons de faire pour entamer cette nouvelle phase de notre histoire. Cap vers 2026 : objectif de rentabilité pour PayFit Je peux identifier 4 phases clés pour PayFit, depuis nos débuts en 2015 : En pleine phase 3, la période que l’on vit actuellement chez PayFit est aussi difficile qu’elle est nécessaire et intéressante. Cette ambivalence me semble partagée par tous : les salariés comme les dirigeants et les actionnaires. Je pense d’abord à nos équipes bien sûr qui souhaitent autant que moi transformer PayFit et voir l’entreprise se développer dans la durée ; je les trouve très engagées malgré la période d’incertitude. Je sais le contexte perturbant dans lequel elles se trouvent depuis début 2023 et les questions légitimes - est-ce que je risque de perdre mon emploi ? À quoi ressemblera mon poste dans quelques mois ? - qu’il suscite. Alors que nous projetons de réorganiser en profondeur notre service client en France au travers d’un projet de PSE annoncé à nos équipes en mars 2024, j’ai bien conscience de la responsabilité encore plus forte que nous avons vis-à-vis d’eux : leur expliquer nos choix et nos projets, les accompagner au mieux, être à leur écoute et tout faire pour sortir de cette phase plus forts et armés pour l’avenir. Cette responsabilité accrue, c’est la mienne et celle des dirigeants de PayFit qui œuvrent à mes côtés pour cette transformation. Confiants dans l’avenir de l'entreprise, décidés à viser la rentabilité dans moins de 2 ans, nous devons à la fois prendre des décisions structurantes et parfois difficiles, améliorer notre produit et notre modèle opérationnel pour conserver notre avantage compétitif tout en maintenant notre forte croissance dans un environnement macroéconomique défavorable. Cette ambition exige de l’énergie, de la résilience et une capacité à donner du sens aux équipes en temps difficiles. Quant à nos actionnaires et investisseurs qui sont plus loin de notre réalité opérationnelle, ils doivent continuer à faire acte de confiance - confiance dans la capacité que l’entrepreneur et ses équipes ont d’exécuter leur plan de transformation et confiance dans le potentiel encore immense de l’entreprise. Sans cette confiance, l'entrepreneur ne peut pas travailler. C’est à l’entrepreneur de choisir ses investisseurs et de cultiver cette confiance au gré des évolutions de la société, comme il l’a fait naître au moment où il a levé des fonds auprès d’eux. Entreprendre, c’est aussi savoir faire preuve d’adaptabilité. Dans la tech, on est souvent un peu trop manichéen. Un jour, on entend “c’est génial, toutes les entreprises embauchent et lèvent des fonds” et l’autre jour, “c’est fini, la tech n’a plus d’avenir”. Non, la tech est simplement cyclique comme tout autre secteur économique. Avec des cycles exacerbés car très dépendants du marché du financement et des innovations technologiques qui sont de plus en plus rapides. Pour grandir et perdurer dans cet environnement qui change si vite, il faut toujours garder à l’esprit pourquoi et pour qui on fait tout ça. Ce sont nos clients que l’on place au centre de toutes les décisions qu’on prend. C’est pour eux qu’on a le devoir d’assurer la pérennité de l’entreprise. C’est à eux que nous faisons la promesse d’améliorer chaque mois notre produit et notre service. Dans quelques années, ce sera grâce à eux que PayFit sera devenu la solution de paie incontournable pour tous les entrepreneurs européens. Ce que je retiens de ces 9 années avec PayFit PayFit est né en 2015 à partir d’une idée simple : permettre aux entrepreneurs de gérer leur paie directement en ligne, sans passer par un expert-comptable. À l’époque, la paie dans les petites boîtes, “c’est l’expert-comptable qui la gère depuis toujours” et tous les logiciels de paie s’adressent à eux. Du haut de nos 22 ans, Ghislain, Florian et moi avons souhaité renverser le statu quo et donner aux entrepreneurs et DRH le pouvoir de gérer eux-mêmes la paie. Nous ne nous sommes pas contentés de faire mieux en digitalisant simplement la fiche de paie, nous avons fait différemment. Pour améliorer véritablement le quotidien des entrepreneurs et des employés, nous avons renversé l’ordre des choses. Avant, les entrepreneurs récoltaient péniblement les variables de paie (congés, primes) auprès de leurs employés sur des tableaux excels, ils les transmettaient à leur expert comptable et attendaient 5 jours pour recevoir les fiches de paie - sans savoir bien entendu si l’URSSAF serait payée en temps et en heure. Avant, les employés demandaient à leur boss - souvent la boule au ventre et devant la machine à café - un acompte sur salaire ou l’autorisation de partir en congés. Aujourd’hui, à travers PayFit, nous permettons une communication fluide entre les employeurs et les employés, plus d’autonomie, de transparence, un gain de temps et d’argent. En cela, nous libérons le potentiel des petites entreprises et de leurs salariés. En mai 2024, 16 876 entreprises utilisent notre solution au quotidien. 1 entreprise de moins de 500 salariés sur 50 en France utilise PayFit. En Espagne et au Royaume-Uni, c’est 1 sur 500. Si on m’avait dit il y a presque 10 ans que l’on pourrait remplir le Parc des Princes avec les 52 736 personnes qui utilisent PayFit en dehors de France, je ne l’aurais pas cru. Si l’internationalisation de PayFit me rend fier aujourd’hui, elle n’a cependant pas toujours été une mince affaire. De fait, j’en ai retenu la leçon suivante : Concentrer ses efforts En souhaitant se positionner comme le champion européen de la paie et des RH, nous avons très vite évoqué une expansion hors de France. Dès 2018, nous avons d’ailleurs ouvert notre premier bureau espagnol. S’en est suivie l’ouverture de nos bureaux en Allemagne, au Royaume-Uni et en Italie. Si nos bureaux de Londres et de Barcelone affichent aujourd’hui 40% de croissance, nous avons dû fermer à contre-coeur les antennes de Berlin et de Milan malgré le potentiel de marché. Avec du recul, je sais aujourd’hui que nous aurions dû mieux maîtriser notre stratégie d’internationalisation. Je repense à ce déjeuner partagé avec Philippe Botteri, l’un de nos investisseurs chez Accel, où nous lui confions notre volonté d’ouvrir rapidement - et sur une même année - les 4 marchés étrangers. Face à notre élan, Philippe semblait perplexe car la paie est un sujet complexe et difficilement transposable sur des marchés localisés. Portés par notre ambition, nous avons dilué - à tort - nos efforts. Rester concentré, c’est l’une des premières leçons d’entrepreneur que j’ai retenue suite à cette erreur de jugement. Bien s’entourer La deuxième leçon a été celle de (bien) s’entourer. En faisant le choix d’équipes venues d’horizons divers : françaises et internationales, issues de la tech (Doctolib, BlaBlaCar, ManoMano) et d’entreprises plus structurées (Danone, Ingenico, Warner) pour mieux nous challenger et créer des opportunités d’apprentissage. À côté des équipes, les investisseurs ont aussi toute leur place ; ils nous choisissent autant qu’on les choisit. Et l’une des meilleures décisions que l’on ait prise pour le futur de PayFit, c’est d’accueillir dans notre board des membres indépendants comme Marie Lalleman et Philippe Vimard qui croient si fort au potentiel de l’entreprise sur le long-terme qu’ils ont accepté d’être rémunérés non pas en cash mais par des actions de la société. Rester proche de ses clients La troisième grande leçon est celle d’écouter ses clients actuels et potentiels. Dit comme ça, cela peut sembler évident. Mais à mesure que son entreprise grandit, on peut facilement perdre ce lien privilégié. Or, pour un dirigeant, les clients sont une source précieuse de feedbacks. C’est notamment en discutant avec des entrepreneurs qui n’avaient pas fait le choix de PayFit que nous avons décidé de recentrer notre positionnement sur les créateurs d’entreprises. Plusieurs d’entre eux m’avaient confié qu’ils avaient hâte de faire grandir leur entreprise pour utiliser, au moment venu, notre solution. Permettre aux entrepreneurs de lancer leur boîte sans charge mentale avec PayFit, c’était pourtant l’une de nos ambitions premières. En tant que CEO, je considère que je dois comprendre mieux que quiconque ce dont nos clients ont besoin, ce qu’ils aiment dans notre produit et dans notre service, les idées qu’il faudrait tester et ce qu’il faudrait à tout prix améliorer. Pour être certain d’entretenir ce rituel, j’ai mis en place une routine hebdomadaire. Chaque semaine, je rencontre un client : entrepreneur ou DRH, en France ou ailleurs, dans une entreprise de 2 ou 200 personnes, expert ou novice en paie. Ce rituel est un moment très attendu de ma semaine car il me donne un boost d’énergie incroyable. Les retours négatifs me rappellent qu’en matière de paie, on ne peut rien viser d’autre que l’excellence ; les positifs me confortent dans la mission que l’on mène chaque jour. Grandir en même temps que son entreprise Un entrepreneur fait évoluer son entreprise et il évolue aussi avec elle. Quand je regarde en arrière, j’estime ne plus être le même entrepreneur qu’aux débuts de PayFit. Si je suis heureux d’être là où je suis (je sais mon impact actuel bien supérieur à celui que j’avais en 2015), je suis aussi nostalgique des premiers instants. Je repense aux week-ends passés derrière mon écran, aux côtés de Ghislain et Florian, à régler des bugs techniques pour nos premiers clients. C’était l’urgence, la nécessité du moment. Et personne d’autre pour comprendre ou pour faire. Nous avions la tête baissée dans l’exécution. En 2024, la moindre décision impacte potentiellement des centaines de PayFiters, des dizaines de milliers de clients et des centaines d’actionnaires. En tant que dirigeant, ces changements demandent de s’adapter constamment au fil des années. Pour grandir en tant qu’entrepreneur, il faut aussi faire preuve de curiosité, tester, faire des erreurs, apprendre, apprendre et toujours apprendre. Par soi-même et surtout grâce aux autres. Sur ce dernier point, je m’estime chanceux car j’ai rencontré des personnes extraordinaires sans lesquelles rien n’aurait été possible. J’ai beaucoup appris de mes co-fondateurs, des PayFiters, des leaders expérimentés qui m'ont entouré, des investisseurs qui nous ont fait confiance. Tout comme des mentors et des coachs que je suis allé chercher au gré de mes évolutions ; plus on joue à haut niveau, plus les enjeux sont importants et plus il est essentiel de trouver des soutiens extérieurs pour grandir. Trop souvent les entrepreneurs sous-estiment les bienfaits de ces apports humains ou jugent à tort qu’ils n’en ont pas besoin. Depuis 1 an, j’ai rendez-vous chaque mois avec 3 personnes pour me permettre de grandir à la vitesse de PayFit : Paul Hermelin (Chairman CapGemini), Philippe Vimard (ancien COO Doctolib) et Marc Benoit (ancien DRH Danone). On me demande d’ailleurs souvent si je connais un bon coach ; à cette question, il me semble difficile d’apporter une réponse systématique. J’ai remarqué qu’en fonction du contexte, j’éprouvais des besoins différents et les personnes qui pouvaient m’éclairer n’étaient donc pas toujours les mêmes. Plus que jamais, je valorise l’impact positif de ces mentors et j’ai à mon tour l’envie de partager mon expérience. Je suis notamment le parrain d’entrepreneurs de la CCI de Paris cette année et mentor de Clémentine et Anne-Charlotte dans le cadre de notre programme Women@PayFit. Faire de sa culture d’entreprise une priorité Construire une boîte avec une identité forte a toujours été une priorité pour nous. J’en suis d’ailleurs très fier ; je constate chez les PayFiters un sentiment d’appartenance, une envie de partager une aventure professionnelle intense, la volonté d’avoir un impact positif sur des millions de personnes dans les petites entreprises. J’aime répéter que les différentes cultures d’entreprise se valent tant qu’elles correspondent aux fondateurs et aux salariés. À ce titre, notre culture n’est pas meilleure qu’ailleurs ; elle nous ressemble tout simplement. Je crois que c’est parce que cette culture est le reflet de ce que nous sommes, de ce en quoi nous croyons qu’elle est aussi palpable chez PayFit. L’un des piliers de la culture PayFit est aussi notre politique de WFA (“Work From Anywhere”) instaurée à l’été 2020. Avec elle, nous donnons à tous les PayFiters la flexibilité de travailler et vivre là où ils le souhaitent. Nous accordons une grande importance au suivi de la performance à travers des indicateurs clairs et convenus d’avance. Plus que le temps en présentiel, ce sont les résultats qui donnent le pouls. La vie au bureau reste toutefois un élément primordial d’un modèle hybride comme celui-ci. Après 4 ans d’itérations, je suis fier du succès de cette politique construite avec les PayFiters ; avec elle, on invente ensemble le futur monde du travail. Avec le temps, la culture - aussi puissante soit-elle - évolue. En avril 2023 par exemple, nous avons repensé notre façon de travailler. Nous étions devenus trop lourds, trop lents, trop silotés. Des couches de management trop nombreuses, une façon de travailler qui n’encourage pas la prise de risque et donc l’innovation, des meetings trop longs, trop plats, avec trop de personnes... Il fallait du changement. Parmi bon nombre d’initiatives, nous avons dressé une liste de comportements (“behaviours”) qui reflètent notre idéal de collaboration chez PayFit : Aujourd’hui, je suis convaincu qu’un bon entrepreneur doit être capable de faire évoluer sa culture au gré des phases que l’entreprise traverse. Et il doit en même temps être garant du supplément d’âme que les fondateurs ont insufflé au tout début de l’histoire. ________ Cela fait maintenant bientôt 10 ans que l'aventure entrepreneuriale avec PayFit a débuté. Je regarde le chemin parcouru avec fierté et humilité. Fierté de ce que PayFit est aujourd’hui. Ce qui n’était au départ qu’un projet monté par des jeunes de 22 ans est désormais une réalité bien ancrée. Plus que jamais, nous partageons avec les PayFiters l’ambition de construire un champion européen au service des entrepreneurs. Fierté aussi de ce que nous avons construit en interne. Avant d’être une startup, PayFit est avant tout une aventure humaine ; nous n’en serions jamais arrivés là sans l’engagement et la fidélité des équipes, dans les réussites et dans les obstacles. Sur les 150 premiers PayFiters qui nous ont rejoints entre 2016 et 2018, 43 travaillent encore chez nous. Fierté enfin de contribuer à la French Tech qui a de quoi rendre fiers ceux qui y travaillent. La génération précédente raconte qu'au début des années 2000, travailler dans la tech faisait de vous un pionnier ou un illuminé. Aujourd'hui, je suis convaincu que c'est surtout un tremplin pour toutes les personnes qui cherchent un impact tangible sur le monde qui les entoure. Humilité car je sais que la route est encore longue pour avoir l’impact dont on rêve tant. L’aventure sera belle mais certainement semée d'embûches. J’ai toute confiance dans notre réussite et dans notre capacité à atteindre le succès, notre meilleur atout sera la résilience. Comme beaucoup d'entrepreneurs, j’ai connu ces dernières années des moments extraordinaires, imprévisibles, difficiles à gérer, instables. Chaque jour est différent, rien n’est gagné d’avance et c’est ce qui me plaît avant tout. Avec nos clients, nos équipes, nos partenaires et nos investisseurs, nous allons poursuivre notre mission avec autant de passion qu’à nos débuts, celle de simplifier la gestion de la paie pour permettre aux petites entreprises et à leurs salariés de grandir ensemble.

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