Conseil, audit : ce que veulent les jeunes et comment les employeurs peuvent y répondre

Contexte

Face aux difficultés de recrutement, les grands acteurs du conseil et de l’audit ont lancé l’an dernier une consultation nationale auprès des collaborateurs. Une sorte de session de feedbacks géante inter-cabinets pilotée par la Fédération Française des Firmes Pluridisciplinaires, et réalisée en partenariat avec les 7 plus gros cabinets existants : BDO, Deloitte, EY, KPMG, Grant Thornton, pwc et mazars. Les contributeurs ont ainsi répondu à la question suivante Comment rendre les cabinets d’audit-conseil plus inspirants et attractifs pour les nouvelles générations ?

Diversité, inclusion ou encore flexibilité : JobTeaser a passé en revue les différentes contributions des collaborateurs, qui traduisent les exigences des jeunes actifs en matière de marque-employeur. Pour chaque thème, nous vous recommandons des solutions d’amélioration de votre marque-employeur. (Et parfois, la réponse est tout simplement dans la question !)

Chronophages, et souvent expérimentés en début de carrière, les métiers d’audit et de conseil sont souvent pourvus par des jeunes talents, sortis d’écoles prestigieuses qui aspirent à une poursuite généraliste de leur formation. Le secteur, affecté - comme beaucoup d’autres - par des difficultés de recrutement, expose les jeunes collaborateurs à une lourde charge de travail, un management vertical ou encore un manque de souplesse notamment en ce qui concerne l’accès au télétravail.

Voici donc une sélection des contributions classées par thématiques suivies de nos solutions et suggestions pour améliorer votre marque-employeur. 

⚠️ Dans une démarche constructive de transparence, nous avons choisi de citer les témoignages bruts (et critiques) des collaborateurs publiés sur le site La Grande Question. Ces contributions sont précieuses et riches d'enseignements pour tous les employeurs. ⚠️ 

RSE : un besoin d’engagement social et sociétal des entreprises

« Attribuer une partie de notre temps de travail à un but non lucratif en faisant du bénévolat »

Témoignages bruts, demandes et recommandations des collaborateurs et collaboratrices sélectionnés sur la-grande-question, qui souhaitent :

• Attribuer une partie du temps de travail à un but non lucratif en faisant du bénévolat
• Prendre en compte dans les objectifs une mission à impact environnemental ou sociétal
• Proposer aux collaborateurs qui le souhaitent des missions sur des causes sociétales
• Proposer aux consultants-auditeurs un ratio entre 20 et 50% de cas « à impact positif » pour des entreprises dans le social, l’écologie ou le secteur public.
• Donner une vraie chance aux candidats et aux candidats qui viennent de partout, il y a encore trop de profils rejetés à cause de critères discriminants
  

Nos solutions : La poursuite d’objectifs sociaux et environnementaux est une revendication forte de la génération Z. Nous vous invitons donc à :

• Développer une politique de mécénat de compétences. Opter pour des plateformes comme DayOne ou Vendredi afin de donner la possibilité aux collaborateurs de s’adonner à des actions de bénévolat de leur choix sur leur temps de travail.

Salaires : les jeunes unanimes sur un déséquilibre entre temps de travail et rémunération

« Aucun jeune diplômé n’a envie de travailler 60h par semaine pour gagner à peine plus du SMIC. »

Témoignages bruts et recommandations des collaborateurs et collaboratrices sélectionnés sur la-grande-question:

• Ce n'est pas normal et pas attirant de commencer à 1800€ net, ça ne donne vraiment pas envie, surtout quand notre diplôme nous offre la possibilité de travailler dans d'autres domaines bien mieux payés (le contrôle de gestion par exemple)
• Aucun jeune diplômé n’a envie de travailler 60h par semaine pour gagner à peine plus du SMIC.
• Il faut augmenter très fortement les salaires, on nous berce dans l'illusion que nous sommes "privilégiés" lorsque nous devenons auditeurs / consultants alors que la réalité est toute autre.
• Avoir plus de reconnaissance dans notre travail et le valoriser (surtout en expertise). Fixer des objectifs à atteindre et augmenter les variable/prime qui sont très faible.
• Aligner l'investissement personnel des auditeurs avec la rémunération, en particulier des jeunes (stagiaire, alternant et junior).
• Proposer un package CE de type chèque cadeau Noël/naissance enfant/aide au logement/aide au transport et surtout une bonne mutuelle famille prise en charge par l'employeur.
  

Nos solutions :

1. Corréler les primes ou variables aux performances des collaborateurs quel que soit leur âge
2. Proposer plus d’avantages concrets aux collaborateurs et les chouchouter par différents services / packages : carte ou ticket-restaurant, forfait mobilité douce, abonnement Gymlib, crédits Moka.care ou encore prise en charge intégrale de la mutuelle d’entreprise.
3. Mieux compenser en temps les pics d’activité au moyen de jours de récupération afin de s’assurer que les consultants puissent faire un break après une période intense. Favoriser l’utilisation des périodes d’ “inter-contrat”.

Stratégie et politique salariale plus éthique et sociale

Témoignages bruts et recommandations des collaborateurs et collaboratrices sélectionnés sur la-grande-question:

• Limiter les différences de salaire à un facteur 10 entre le plus haut et le plus bas salaire de l’entreprise.
• Plus de transparence sur les bénéfices et leur répartition (part aux actionnaires, part aux salariés, part réinvestie dans l'entreprise, part de l'état).
• Arrêter de délocaliser certains travaux dans des pays à faibles coûts (Maroc, Tunisie, Inde, Ect.). À l’heure où on parle de made in france, de relocalisation, etc… les cabinets se doivent d’être exemplaires en la matière (et montrer l’exemple aux clients).
  

Nos solutions :

1. Encadrer les salaires pour limiter l’écart trop élevé de rémunération entre les collaborateurs
2. Assurer le maximum de transparence sur la politique salariale pratiquée. Assurer des moments d’échanges où les collaborateurs peuvent échanger sur le sujet. Assurer ensuite des évolutions dynamiques au cours du temps.
3. S’inspirer de la politique de transparence des salaires en interne notamment pratiquée par Alan, structure horizontale qui respecte une grille de salaires et d’augmentation stricte et basée sur des critères précis et définis afin de limiter la politique en interne, les biais cognitifs conduisant au favoritisme et à la discrimination.

Télétravail, mode asynchrone et semaine de 4 jours : Autonomiser les collaborateurs et les laisser travailler à leur rythme

« Il faut mettre fin à la culture du présentéisme que l’on retrouve trop souvent au sein des cabinets. »

Témoignages bruts et recommandations des collaborateurs et collaboratrices sélectionnés sur la-grande-question:

• Instaurer une semaine de 4 jours (avec journée plus longue)
• Proposer une semaine de 4 jours lors de la saison creuse, cela rattraperait les horaires conséquents effectués pendant la haute saison.
• Proposer une politique de télétravail flexible : minimum 2 jours de télétravail, choix individuel des jours de télétravail, choix de l'endroit du télétravail
• Accepter le télétravail depuis l’étranger (à raison d’un mois/an minimum).
• Encourager l'autonomie dans la gestion des horaires de travail, sans culpabilisation lors des périodes plus creuses.
• Mettre fin à la culture du présentéisme que l’on retrouve trop souvent au sein des cabinets. Arrêter de chronométrer le travail des collaborateurs.
• Arrêter de perdre du temps avec des déplacements clients quand ils ne sont pas nécessaires
• Réduire les déplacements en clientèle car les nuitées à l’extérieur défavorise la vie de famille et la vie extra-professionnelle
• Pour répondre à notre envie d’entreprendre, dégager du temps pour que ceux qui ont des projets puissent développer leurs idées et en même temps être salariés dans des cabinets
• Respecter les pauses méridiennes pour les réunions, et ne pas organiser de réunions après 17h.
• Limiter le nombre de réunions au strict nécessaire
  

Nos solutions :

1. Définir sa politique de télétravail dans une charte dédiée. Opter pour des règles souples afin de répondre aux souhaits des différents collaborateurs selon leur profil et leur besoin (grossesse, parentalité, collaborateurs aidants). La formule 2 jours en distanciel / 3 jours sur site est privilégiée par la plupart des structures. Chez JobTeaser, les collaborateurs peuvent, selon leur profession, choisir entre deux types de contrats : l’un, éligible au travail hybride (1 jour sur site / semaine minimum), l’autre, en 100% télétravail. Les collaborateurs qui exercent en mode hybride doivent se rendre au bureau une fois par semaine a minima et sont éligibles à 4 semaines complètes de télétravail par an, à l’étranger si ils le souhaitent. En la matière, la startup Payfit offre à ses collaborateurs la possibilité de travailler depuis l’international via sa politique de Work from Anywhere.
2. Engager une réflexion interne sur les conditions d’une mise en place de la semaine des 4 jours payée 5.
3. Banaliser des journées dédies à la formation. Mettre en oeuvre des trainings sur les sujets de la charge de travail, de la santé mentale, de l’équilibre pro-perso, de la déconnexion.
4. Favoriser l’intraprenariat au sein de votre structure et traiter ses collaborateurs davantage comme des entrepreneurs
5. Limiter les déplacements clients quand ça n’est pas nécessaire
6. Favoriser le travail asynchrone permanent ou occasionnel : prévoir des plages horaires de joignabilité limitées dans la journée
7. Interdire les réunions après 17 heures et avant 9 heures. Sanctuariser deux demie-journées par semaines pour interdire les réunions

Meilleur équilibre pro-perso, management bienveillant et bien-être des collaborateurs

« 95% des salariés de ces structures n'ont pas d'enfants donc aucun intérêt à partir en congé pendant les vacances scolaires. »

Témoignages bruts et recommandations des collaborateurs et collaboratrices sélectionnés sur la-grande-question:

• Accompagner les collaborateurs dans leurs problèmes et imprévus personnels : aides aux aidants, dons de jours, soutien psychologique.
• Il faudrait laisser plus de libertés aux collaborateurs (enfants malades, rendez-vous médical, empêchement) et fonctionner plus à la confiance qu'à la surveillance, tant que le résultat est là.
• Nous n'avons pas forcément de vision une semaine en avance sur ce que l'on va faire. Un peu plus de stabilité avec une meilleure planification et un meilleur management aiderait et contribuerait à optimiser sa vie pro et perso. (Exemple : je dois prendre rdv chez le kiné mais je suis incapable de lui dire 3 jours en avance si je serai disponible)
• Réussir à trouver un moyen de permettre aux employés de bénéficier de leur congé hors mois de juillet/août pour leur permettre de profiter de leur vie personnelle
• 95% des salariés de ces structures n'ont pas d'enfants donc aucun intérêt à partir en congé pendant les vacances scolaires. Mettre fin à la pratique hors d'âge consistant à imposer des périodes de congés plus restrictives que celle du code du Travail. Laisser les gens ne rien poser à Noël ou en juillet-août.
• Mettre en place une vraie déconnexion dans les cabinets, aussi bien les soirs, week-ends et congés.
  

Nos solutions :

1. Adopter le parental challenge et le #familyact mis en place par certaines structures. Ces dispositifs cumulent diverses mesures visant à un meilleur accompagnement du salarié dans sa vie familiale et personnelle : maintien des salaires à 100 % pendant les congés parentaux, allongement du congé second parent, accompagnement post-natal lors du retour au bureau, congé proche aidant, autorisation du don de congé entre salariés ou encore congé dédié à l’IVG.
2. Formaliser une charte liée au droit à la déconnexion pour davantage protéger les collaborateurs.
3. Former les managers au droit à la déconnexion : les sensibiliser aux solutions concrètes comme la programmation d’envois de mails hors soirées et week-ends
4. Souscrire à un service de santé mentale comme moka.care ou teale pour veiller au bien-être des collaborateurs. Il est aussi possible de nommer des ambassadeurs santé mentale au sein de l’entreprise, à différents grades hiérarchiques, vers qui les collaborateurs peuvent se tourner en cas de besoin.
5. Prévenir le burn-out en formant les managers aux premiers secours liés à la santé mentale et aux troubles psychiques (dépression, anxiété…)

Équilibre pro-perso, flexibilité, politique vestimentaire ou encore santé mentale : découvrez dans notre article et webinar dédié les dispositifs mis en place chez PwC pour booster son attractivité.  

Gouvernance, organisation et mobilité interne

« Quand les collaborateurs se sentent sensibilisés sur les grands sujets stratégiques, ils sont plus impliqués »

Témoignages bruts et recommandations des collaborateurs et collaboratrices sélectionnés sur la-grande-question:

• Il faut laisser plus de place aux jeunes dans les cabinets. Toutes les responsabilités sont prises par un petit nombre de personnes qui sont là depuis toujours. Les cabinets veulent attirer les jeunes mais il n'y a pas de place et de confiance pour nous
• Possibilité de noter nos supérieurs à l'instar des notations des M/SM pour les Juniors. Cela permettrait de remonter des problématiques managériales.
• Mettre en place des programmes de "rotation" des employés pour leur donner une vue d'ensemble des différentes activités des cabinets et les préparer à des rôles de direction
• Encourager la prise de décisions par les employés et la participation à la prise de décisions de l'entreprise. Quand les collaborateurs se sentent sensibilisés sur les grands sujets stratégiques, ils se sentent plus impliqués
• Limiter les parcours de formations obligatoires et laisser les collaborateurs se spécialiser dans leurs domaines de prédilection (transition digitale, normes IFRS, PCAOB...)
• Proposer des parcours de formation transverse à l'ensemble des métiers au bout d'un an dans les cabinets pour limiter les départs et permettre de changer de métier à ceux qui le souhaitent
• Mettre en place des systèmes de reconnaissance non-financière des employés pour valoriser leur engagement et le renforcer
  

Nos solutions :

1. Proposer des sessions de feedbacks intra-hiérarchiques.
2. Mettre en place des shadow-comex avec des jeunes collaborateurs
3. Nommer un jeune secrétaire pour rendre compte des Codir afin d’impliquer davantage les jeunes dans la gouvernance de l’entreprise
4. Faciliter la mobilité interne pour répondre à l’ennui / l’envie de développement rapide des jeunes collaborateurs et limiter le turn-over.

Inclusion et diversité : ouvrir les recrutements aux profils issus d’autres formations que les Grandes Écoles

« Les parcours atypiques sont beaucoup plus riches et peuvent bien plus apporter. »

Témoignages bruts et recommandations des collaborateurs et collaboratrices sélectionnés sur la-grande-question:

• Offrir plus de chance aux personnes désireuses de rentrer dans le secteur du conseil, alors qu'elles n'ont pas d'expérience dans ce domaine. Qui plus est si elles ont de l'expérience terrain (manager, médecin, juriste, commerçant...).
• Revoir les process de recrutement pour favoriser l'inclusion : CV anonymes, formations pour les recruteurs et les managers, assessment basés sur les soft skills
• La pierre angulaire de l'inclusion ce sont les managers. Il faut renforcer le leadership inclusif avec des dispositifs de formation et de vigilance et désigner des référents inclusion qui agiraient comme des lanceurs d'alertes auprès des DRH.
• Recruter en dehors des grandes écoles. Les bons profils ne viennent pas uniquement de ces établissements et c'est dommage de louper des profils issus d’autres formations.
• Est-ce que les cabinets peuvent arrêter de se focaliser sur les Grandes écoles ? Ils sont tous formatés. Les parcours atypiques sont beaucoup plus riches et peuvent bien plus apporter.
• L’intergénérationnel: faciliter le travail collaboratif au travers la mixité de génération au sein des équipes.
  

Nos solutions :

1. Diversifier ses recrutements en ouvrant des postes aux candidats issus d’autres univers que les grandes écoles. Recruter en université notamment.
2. Accueillir des profils en reconversion et développer des partenariats avec des structures comme Chance afin de diversifier ses recrutements.
3. Développer la formation en interne afin d’ouvrir ses recrutements à des collaborateurs issus d’autres univers socio-professionnels.
4. Désigner et former des référents inclusion, égalité, sexisme en interne vers lesquels les collaborateurs en difficulté peuvent se tourner.
5. Mettre en place un dispositif d’alerte éthique afin que tous les collaborateurs puissent signaler, anonymement, un comportement inapproprié.
6. Adopter le dispositif Jamais sans elle pour assurer la mixité dans tous les contextes professionnels, interne et externe.

Politique vestimentaire : « Assouplir la politique vestimentaire lorsque les collaborateurs ne sont pas chez le client »

Témoignages bruts et recommandations des collaborateurs et collaboratrices sélectionnés sur la-grande-question:

• Assouplir la politique vestimentaire lorsque les collaborateurs ne sont pas chez le client
• Permettre au bureau région de venir en style vestimentaire confortable. Arrêtons les préjugés de venir en costard ! Acceptons les baskets.
• Casser l'image austère des cabinets, être moins à cheval sur l'apparence des gens, personnaliser les bureaux plutôt que de développer le flex office à tout va, pour avoir l'air plus humain il faut remettre l'humain au coeur de vos préoccupations
  

Nos solutions :

• Accepter les tenues vestimentaires décontractées au bureau lorsque les collaborateurs n’ont pas de rendez-vous client.